HERRAMIENTAS DE AUDITORIA DE GC

En esta sección se realiza un análisis de una serie de herramientas auditorias en relación a la gestión del conocimiento. Se hace un testeo de las existentes en el mercado, y seleccionadas por cumplir unos requisitos mínimos para levar a cabo una correcta Gestión de Conocimiento.

En primer lugar, se han testado gran número de herramientas bajo una serie de criterios y parámetros, llegando a una analítica muy completa, tanto desde el punto de vista técnico como funcional.

• EVALUACIÓN DE INICIATIVAS DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
• CUESTIONARIO AUTODIAGNÓSTICO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO
• KIT DE AUTODIAGNÓSTICO
• KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)
• MODELO INTELECT

Desarrollado por Hernando Zorrilla - ECOPETROL

Este sistema se basa en un modelo de 5 dimensiones para evaluar las distintas iniciativas relacionadas con la gestión del conocimiento llevadas a cabo en la organización, partiendo de la base de que la información no se considera conocimiento a menos que posibilite un cambio relativo a un problema o negocio. 
Considera que para que una iniciativa de Gestión de conocimiento sea convenientemente diseñada y ejecutada, hay que tener en cuenta 5 aspectos claves que están íntimamente relacionados: tecnología, procesos, contexto, personal y contenido. Cada uno de estos aspectos debe tener un grado de participación adecuado para que una iniciativa de Gestión del Conocimiento tenga probabilidad de éxito.
La evaluación de estos aspectos claves consiste en darles una calificación de 1 a 5 que refleja el estado de madurez en el que se encuentra. De acuerdo a dicho grado de maduración se pueden reconocer diferentes estadios de madurez de la iniciativa los cuales se pueden describir como: 

• " Iniciativa inmadura, SIN posibilidad de éxito" 

• " Madurez incipiente, organización en etapa de interiorización. BAJA probabilidad de éxito" 

• " Madurez baja, organización consciente de la necesidad, pero aún con POCA probabilidad de éxito" 

• " Madurez media, organización con deseos de trabajar en la solución. BUENA probabilidad de éxito" 

• " Madurez completa. Organización lista para implantar cambios. ALTA probabilidad de éxito"

Ninguna de las dimensiones o aspectos claves es en sí mismo más importante que los otros y ninguno debería dominar sobre los demás. La suma de las calificaciones es la importante. Se considera que un promedio de 2.5 a 3 puntos (50% del máximo posible) es el mínimo requerido para considerar una iniciativa con el grado de desarrollo necesario para comenzar, aunque se reconoce que tal vez este porcentaje no sea suficiente para llevar al éxito la iniciativa. Esto implica que después de la evaluación se hace necesario reforzar aquellos aspectos en los que se requiera mejorar el grado de madurez, de tal manera que se asegure el éxito.

Las consideraciones que se tienen en cuenta para evaluar las distintas dimensiones son las siguientes:

Tecnología: se considera un facilitador de la Gestión del Conocimiento si su uso es común dentro de la comunidad en la que se implanta la iniciativa. Por lo tanto la evaluación de esta dimensión debe estar orientada al grado de madurez que tiene la tecnología en el área afectada. Los usuarios la conocen?, la utilizan de manera natural como parte de su trabajo diario, o por el contrario la ven como algo extraño, sofisticado, complicado, poco amigable o que les impone "más" trabajo?

Procesos: La iniciativa de Gestión del Conocimiento tiene éxito si la organización comprende cual es su relación con el proceso del negocio al cual se desea aplicar. Por lo tanto, la evaluación de esta dimensión tiene que ver con el grado de comprensión que se tenga respecto a relación proceso-iniciativa. Existe la tendencia a suponer que haciendo la información disponible se conseguirá que las personas la utilicen. Por lo general esta suposición es incorrecta. La única manera de evitar este problema es dejando claramente establecida la relación entre el flujo de la información y la iniciativa de Gerencia de Conocimiento. 

Personas: Se reconoce que en el desarrollo de una iniciativa de Gestión del Conocimiento, las personas son un elemento clave. La evaluación de esta dimensión comprende tanto el grado de conocimiento de las personas sobre la información (adquisición, transformación y representación) como su motivación para actuar de acuerdo con dicha información. Debe entenderse y tenerse en cuenta el grado de habilidad y "autoridad" para manipular información atribuido a quienes estarán involucrados en la iniciativa. En esta dimensión también están incluidas las políticas establecidas para recompensar a los empleados por la reutilización del conocimiento o por la creación de nuevo conocimiento. 

Contexto: se considera tanto la cultura de la organización como el clima laboral. La cultura tiene que ver con las características propias y relevantes de la organización, sus costumbres, la manera como se "hacen" las cosas, el clima laboral es el ambiente puntual que se vive debido al estado de ánimo del personal. El contexto es el entorno en el cual los procesos del negocio deben ser cambiados o mejorados por la iniciativa de Gestión de Conocimiento. Por lo tanto, la evaluación de esta dimensión tiene que ver con lo preparada que se siente la organización para acometer la implantación de la iniciativa.

Contenido : considera que una iniciativa de Gestión de Conocimiento debe sustentarse en la existencia de conocimiento para que las personas puedan aplicarla a su experiencia, su conocimiento previo y, de esa forma, generar nuevo conocimiento útil para el negocio: Nuevas oportunidades, decisiones más acertadas, más trabajo en menos tiempo etc. Los gestores de conocimiento deben reconocer también que el contenido no es estático, sino en continuo cambio. Para que una iniciativa de Gestión de Conocimiento tenga éxito debe tenerse en cuenta el conocimiento y asegurar la infraestructura que garantice su oportunidad y calidad.

Una vez realizada la evaluación, el propio sistema nos ofrece una serie de recomendaciones para reforzar en los puntos débiles de cada uno de los aspectos de la iniciativa, para que logre alcanzar el éxito.

Toda la información respecto a la herramienta y la propia herramienta se puede descargar en:
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/hernando/eva.htm

CUESTIONARIO AUTODIAGNÓSTICO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

Montserrat Marsal 
PricewaterhouseCoopers

Se trata de un cuestionario estructurado en base a seis factores de éxito en la implantación de programas de gestión del conocimiento. Los factores a tener en cuenta son los siguientes: 

• Compromiso de la Alta Dirección. 

• Cultura orientada a compartir. 

• Capacidad de gestión. 

•  Tecnología. 

• Procesos organizativos. 

• Indicadores de la gestión del conocimiento. 

Cada uno de estos factores es ponderado según la importancia de los mismos.
El Compromiso de la alta dirección es esencial para garantizar la aplicación de las herramientas y técnicas de la gestión del conocimiento. El compromiso se expresa en: 

•  declaraciones formales de la organización en este sentido 

•  asignación interna de recursos para proyectos de esta naturaleza.

Este factor tiene un peso del 20%. 


Por cultura orientada a compartir, entiende el grado de tolerancia de una organización a la incorporación de prácticas que eliminan el concepto de reservar la información como fuente de poder, que confieren poder de decisión a las personas y fomentan la libre comunicación en todos los niveles. Este factor tiene un peso del 20%. 

Por capacidad de gestión se entiende los recursos y la influencia que puede movilizar la organización para llevar a cabo las iniciativas programas. Evidentemente, cuanto mayor sea la dimensión de la organización mayores serán las posibilidades de poder asignar personas y recursos a esta iniciativa. Este factor tiene un peso del 15%. 

Por tecnología se entiende el conjunto de infraestructuras que permiten crear, acceder y difundir documentos e ideas. Estas infraestructuras incluyen ordenadores, programas estándar y desarrollos a medida, acceso a telecomunicaciones, intranets y extranets, soporte al usuario. Este factor tiene un peso del 15%. 

Por procesos se entiende el conjunto de actividades que aseguran el cumplimiento de los objetivos en los términos previstos. En este caso se hace mención especial de los procesos orientados a la gestión del conocimiento. Este factor tiene un peso del 15%.

Por indicadores se entiende el proceso sistemático de medir y valorar el conocimiento de la organización en relación a sus resultados económicos y objetivos estratégicos. Este factor tiene un peso del 15%.

A cada pregunta del cuestionario se tendrá que asignar una respuesta del tipo: 

D: no, nunca 

C: Poco, alguna vez

B: bastante, a menudo 

A: Sí, siempre

Una vez obtenidas las puntuaciones, se representan en un eje de coordenadas. En el que se refleja gráficamente el estado de los distintos factores, señalando en cuales hemos obtenido más éxito y en cuales necesitamos mejorar.

Aconsejan rellenar el cuestionario por un equipo de personas de diferentes departamentos y niveles jerárquicos equipos realicen la misma reflexión. De esta forma es posible combinar las diferentes percepciones, consensuar el sentido de las preguntas y alcanzar una cuerdo en las respuestas. Interesa, ante todo, alcanzar el consenso sobre cuál es la situación. 
El cuestionario es sólo un inductor de ese proceso de consenso, punto de partida de acciones subsiguientes.

Es un cuestionario que tiene como finalidad la realización de una reflexión sistemática sobre las actividades que realizan los centros participantes con relación a la Gestión de Conocimiento.
La información obtenida de la cumplimentación de las diferentes partes del cuestionario permite apreciar la situación general en la que se encuentra una empresa respecto al Sistema de Gestión del Conocimiento. 
El cuestionario aparece estructurado por apartados, la finalidad de dicha estructuración esta basada en la posibilidad de detectar el grado de desarrollo por áreas diferenciadas.
Los apartados a su vez están estructurados en subapartados:

1.Proceso del conocimiento: se analiza las fases que atraviesa el conocimiento en los procesos claves seleccionados.
2. Actitudes/ Aptitudes: aspectos relacionados con el fomento a nivel individual y grupal de la gestión del conocimiento en la organización.
3. Herramientas: que sirven de soporte al conocimiento de la organización.

El cuestionario contempla dos valoraciones fundamentales:
Grado de importancia que concede la empresa al elemento evaluado.
La valoración se ha establecido de 1 a 4 puntos, siendo:
1. Sin importancia.
2. Importancia a nivel de área/línea de la organización.
3. Posee importancia para la estrategia empresarial.
4. Determinante para la estrategia empresarial.

Grado de implantación/cumplimiento interno de los mismos.
La valoración establecida va de 1 a 4, siendo:
1. No se ha abordado.
2. Diseño de las acciones realizado pero todavía no se ha llegado a implantar.
3. Parcialmente implantado en una línea o área de la organización.
4. Completa y efectivamente implantado y revisado periódicamente.

El objetivo de responder a la misma pregunta bajo dos prismas diferentes es que la organización sea consciente de la relevancia que le concede a la pregunta en cuestión y a su grado de implantación. Si los valores contestados a los dos conceptos son similares, indica que la organización es coherente con su pensamiento, si son muy dispersos la organización tiene un claro punto para iniciar la mejora de sus procesos de gestión del conocimiento.

Se aconseja realizar el cuestionario entre varias personas:
1. En colaboración con personas que puedan aportar una visión general del centro y de su funcionamiento, es decir personas pertenecientes a diferentes departamentos y/ o estratos profesionales.
2. En colaboración con el comité de dirección a la hora de cumplimentar aspectos relativos a la reflexión estratégica o similares.

Instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Anderser y APQC (American Productivity & Quality Center).

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional. 

Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas. 
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento. 
Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez. 
Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento. 
Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados. 

El modelo Intelect fue desarrollado por el Instituto Universitario Euroforum Escorial y KPMG Peat Marwick, con la finalidad de elaborar un modelo que permitiera valorar el capital intelectual. Los resultados de este trabajo pusieron de manifiesto que el capital intelectual era el resultado de tres grandes elementos: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

El capital humano lo forman todo el conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, competencias y formación del personal de la empresa que le permiten desarrollar las actividades a su cargo. El capital humano es la base de la generación de los otros dos componentes del capital intelectual.

El capital estructural es aquel formado por la cultura, los procesos, los sistemas, las bases de datos y la organización de las empresas, es decir, por toda la organización que permite desarrollar la actividad de la empresa. Éste se divide en dos: el capital organizativo o conjunto de competencias organizativas y el capital tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas. En este caso, cuando se consigue que los conocimientos que residen en los individuos pasen a convertirse en capital estructural se estará en mejores condiciones de alcanzar una ventaja competitiva. Sin duda, todos los procedimientos que se generan de una forma no automática, sino a través, de la experiencia y la cultura de la empresa a lo largo de sus años de actividad, se convierten en un activo con valor.

El capital relacional es aquel que es formado por la cartera de clientes, los canales de distribución, los pedidos, así como la confianza de los compradores. En definitiva, este activo intangible surge de la fidelidad de una cartera de clientes que confía en la empresa para realizar sus compras.